Perakende Sektöründe Stratejik Yörünge Senkronizasyonu

LINKEDIN
TWITTER
GOOGLE
https://edinguclusozer.com/perakende-sektorunde-stratejik-yorunge-senkronizasyonu/
FACEBOOK

2003 yılında “İnternet Ticareti” adlı kitabımda yazdığım gibi “Yeni Ekososyal Sistem”in tohumları o yıllarda atılmış ve bugün hem sosyal hem de ekonomik açıdan gerçek etkisini göstermeye başlamıştır. Gelinen noktada sürdürülebilir karlı büyüme ve rekabet avantajı için odaklanılması gereken 3 temel stratejik bakış açısı bulunmaktadır.

Yeni dönemde stratejik yörüngesini pazar dinamikleri ile senkronize eden şirketlerin rekabet gücü daha yüksek olacaktır.

Yeni dönemin dinamikleri ve kuralları, şirketlerin sadece taktiksel manevraları ile başarılı olmalarını ya da mevcut durumlarını korumalarını engellemektedir. Dönemin başarı faktörleri stratejik açılımların, ince ayarların ya da yeniden yapılanmaların sonucuna endekslidir. Peki, nedir bu stratejik açılım ya da değişiklikler? Bu soruya cevap vermek için mevcut dönemin iki önemli özelliğini kısaca tanımlamak ve anlamak gerekmektedir.

Yeni dönemde tüketicilerin iletkenliği artmıştır.

Birinci önemli özellik tekilci hareketten çoğulculuğa geçiş yaşanmış olmasıdır. Diğer bir deyişle toplum bireylerinin birbirine iletişim açısından sıkıca bağlanmış konumu ve paylaşımların üst düzeye çıkması, iletişim ve dolayısıyla tüketici davranışlarının çoğulcu bir yapı kazanmasına sebep olmuştur. Bu durum şirketler açısından şu anlama gelmektedir: Yeni dönemde şirketlerin sahip oldukları müşterilerini tekil şahıslar olarak değil, toplumsal hareketin bir parçası olarak görmeleri gerekmektedir. Diğer bir deyişle, her birey toplumsal bir hareketin hem kaynağı hem de hedefi konumuna gelmiştir. Şirketler ya da markalar açısından bakıldığında, sadece müşteriler değil ancak toplumdaki tüketiciler de iletkenlikleri ve aralarındaki sıkı bağ sebebiyle bir şirket ya da marka için hiç olmadıkları kadar güçlü ve önemli konuma gelmişlerdir. Sonuç olarak yeni dönemde tüketicilerin iletkenliği artmıştır.

Geleneksel yönetim modelleri etkisini kaybetmektedir.

Yaşanan yeni dönemin en önemli özelliklerinden bir tanesi de pazarlama, markalaşma ve iletişim açısından geleneksel yönetim modellerinin hedeflenen sonuçları üretmekte etkisiz kalışlarıdır. Geleneksel yönetim modelleri kullanılarak yapılan yatırımların geri dönüş oranları ve fayda çarpanları her geçen gün biraz daha aşağıya doğru inerken, şirketler bu verimsiz durumdan kendilerini kurtaracak yeni açılımlar peşinde koşmaktadırlar. Bu açılımları yaratacak olan endüstri yöneticileri, ajanslar ve diğer taraflar arasında henüz çözüm sayılabilecek bir açılım geliştirilememiştir. Peki, bu tip bir açılım gerçekten bulunabilir mi? Kâğıt üzerinde çok mantıklı görünen taktiksel bazda bir pazarlama veya iletişim hareketinin performansı hüsran olurken, tüketici kaynaklı ya da çok fazla inanılmadan yapılan bir viral denemenin olağanüstü olumlu sonuçlar yaratabildiği post modern dönemde, çok net ve kesin bir “yemek kitabı” kıvamında çözüm bulunması şu an için zor gözükmektedir.

“Müşteri İlişkileri Yönetimi”nden “Sosyal İlişkiler Yönetimi”ne doğru stratejik genişleme sürecine giren şirketler sosyal rekabet avantajı elde edeceklerdir.

Bu dönemin bir geçiş süreci olduğu ve iki farklı dönem arasında bir köprü oluşturduğu çok açıkça görülmektedir. Geçiş dönemi olması sebebiyle de yukarıda bahsettiğimiz şekilde kabul görmüş kurallar ve prensipler yeniden şekillendirilememekte ve kesin bir reçete yazılamamaktadır. Geçiş döneminin özelliklerine uygun olarak yapılması gereken stratejik hamlelerin ya da açılımların en başında işin kalbinde yer alan müşterinin şirket içerisindeki algılamasında ve yönetiminde yapılacak değişiklikler gelmektedir. Geçiş dönemi pazarlama, müşteri ilişkileri yönetimi ve halkla ilişkiler fonksiyonlarının daha senkronize ve yakın hareket etmelerini hatta birleşmiş yapıda icra edilmelerini gerektiren bir noktaya gelmiştir. Geçmiş dönemde üst düzey amaçları stratejik anlamda ortak olan ancak icra şekilleri farklılık gösteren bu iş fonksiyonlarının geçiş döneminde ortak bir tabanda hem taktiksel hem de stratejik anlamda bütünleşmiş olmaları gerekmektedir. Bu zorunluluk şirketler açısından şu anlama gelmektedir: Geleneksel pazarlama ve müşteri ilişkileri yönetiminde, tüketicilerin iletkenlik seviyelerinin üst düzeye çıkması ve şirket müşterilerinin tekil şahıslar değil ancak toplumsal hareketin bir parçası olmaları sebebiyle, “müşteri ilişkileri” yönetiminden “sosyal ilişkiler” yönetimine doğru bir stratejik perspektif değişikliği zorunlu hale gelmiştir. Dolayısıyla, halkla ilişkilerin stratejik boyutu pazarlama ve müşteri ilişkileri yönetimi ile bütünleşmiştir. Bu bütünleşme sonucu ortaya çıkan yeni yönetim modelinin adı da “Sosyal İlişkiler Yönetimi”dir. Geleneksel müşteri ilişkileri yönetimi modeli genişleyerek sosyal ilişkiler yönetimi modeline dönüşürken temel farklılık ya da değişiklik müşterinin şirket ya da markaya olan katma değerinin ya da diğer bir deyişle müşterinin değerinin tanımında olmuştur. Yeni oluşan kapsamda müşterinin yaratmış olduğu direkt iktisadi değere ek olarak endirekt faydalarda önemli ve vazgeçilmez bir değer kaynağı olmaya başlamıştır. İletkenliği artan tüketicilerin sosyal ya da toplumsal hareket kabiliyetlerinin artması, müşterinin direkt faydalarından çok daha fazlası olan endirekt sosyal fayda ya da zararlarını ön plana çıkarmaktadır.

Bu çerçevede sosyal ilişkiler yönetimi kapsamında üç önemli faktör başarının temel anahtarı haline gelmektedir. Bunlar sırasıyla müşteri iletişiminin sosyal iletişime genişlemesi, marka gücünün her zamankinden daha önemli olması ve müşteri memnuniyetinin sosyal memnuniyete genişlemesidir. Konuya iletişim açısından bakacak olursak, tek yönlü müşteri iletişim modellerinden çift yönlü toplumsal iletişim modellerine geçişin kaçınılmaz olduğu görülmektedir. Bu kapsamda özellikle sosyal medyanın yeni stratejik açılımda etkin ve verimli kullanılmasının yanı sıra bu mecra üzerindeki kontrol ve ölçüm fonksiyonları da önem kazanmaktadır. Marka gücü bu geçiş döneminde şirketler için her zamankinden daha da önemli bir hale gelmektedir. Özellikle standartların ve beklentilerin çok net ve sabit olduğu bu dönemlerde, tüketicilerin toplumsal hareketlerinde güçlü markaların öne çıkması ve rekabet avantajı elde etmesi kaçınılmazdır. Marka algısı hiç olmadığı kadar güçlü bir karar mekanizması ve faktörü olarak yeni görevine başlamaktadır. Dolayısıyla, sosyal iletişim yönetiminin en önemli silahlarından biri güçlü ve çekici marka algısının oluşturulmasıdır. Son olarak, tekil müşteri memnuniyetinin sosyal memnuniyete doğru genişleme göstermesinin şirketler için anlamı şudur: Tek bir müşteri memnuniyetinin katma değeri eskisine oranla çok daha yüksek olduğu için şirketlerin müşteri memnuniyetini bireysel değil toplumsal bir performans olarak görmeleri gerekmektedir. Bu çerçevede, gerek müşterinin beklentilerinin karşılanması gerekse şikâyet yönetimi açısından hem iş modelinin hem de organizasyonun şirket performansını bu konularda yüksek tutacak şekilde planlanması ve oluşturulması gerekmektedir. Geleneksel müşteri ilişkileri yönetiminden sosyal ilişkiler yönetimine genişleme sürecinde yukarıda bahsettiğimiz üç ana faktör ve özellik yeni stratejik genişlemenin başarısında anahtar rol oynamaktadırlar.

Tüketici algılarında şirketin sosyal motivasyonlarının ön plana çıkmasını sağlayan kurumlar bu dönemde ticari rekabet avantajına sahip olacaklardır.

Yaşanan geçiş dönemindeki müşteri algılarında şirketin ticari motivasyonlarını sosyal motivasyonlarını ön plana çıkararak bastırmayı başaran kurumlar önemli rekabet avantajları elde edeceklerdir. Bu durumda şirketler iletişim yatırımlarının belirli bölümünü sosyal motivasyon algısı yaratacak alanlara kanalize etmeleri gerekmektedir. Bu stratejik manevranın yapılabilmesi için şirketlerin üç taktiksel hareket alanı bulunmaktadır. Bunlar sırasıyla sponsorluklar, bağışlar ve tam Türkçe karşılığı olmasa da paylaşımcı pazarlama (cause-related marketing) faaliyetleridir. Sosyal motivasyon algılarının güçlenmesi için şirketin topluma geri veren, toplumla kazancını paylaşan ve sosyal katma değer oluşturan şekilde konumlandırılması gerekmektedir. Sırasıyla gidecek olursak, sponsorluk çalışmalarında ticari faaliyetlerin sponsorluğu yerine daha sosyal amaçlı faaliyetlerin sponsorlukları tercih edilmelidir. Sosyal motivasyon algılarının arttırılması bağlamında, bu tip sponsorlukların ticari faaliyetlerin sponsorluklarına oranla daha olumlu etkisi olması beklenmektedir. Buna ek olarak, sponsorluk çalışmalarının diğer iletişim faaliyetleri ile desteklenmesi ve kaldıraç etkisine alınması gerekmektedir. İkinci olarak, sponsorluk çalışmalarından çok daha konsantre sosyal motivasyon göstergeleri olan bağışlar gelmektedir. Bağışlar aynı sponsorluk çalışmalarında olduğu üzere toplumsal olarak katma değer yaratma algısını pozitif yönde etkilemektedir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, aynı sponsorluk çalışmalarında olduğu üzere bağış çalışmalarının da mutlak surette sosyal iletişim kapsamında planlanmasıdır. Burada sponsorluk çalışmalarından farklı olan unsur yapılacak olan iletişimin kaynağının bağış yapan şirket değil ancak fayda sağlayan ünite olmasıdır. Bu reaktif yapıdaki iletişim sayesinde sosyal motivasyon algısının daha da güçlenmesi beklenmektedir. Son olarak, paylaşımcı pazarlama (cause-related marketing) faaliyetleri de sosyal motivasyon algısının artmasını ve ticari motivasyon algılarının bastırılmasını sağlayan önemli bir faktördür. Bu tip faaliyetler ile şirketin sosyal bir katma değer yaratma adına gelirinin belirli bir bölümünü bu amaca kanalize etmesi ve dolayısıyla tüketici nezdinde sosyal motivasyon algısını güçlendirmesi gerekmektedir. Tüketici algılarında sosyal motivasyonun ticari olana oranla baskın hale dönüşmesi için uygulanması gereken sponsorluk, bağış ve paylaşımcı pazarlama faaliyetleri gibi taktiksel hareketlerin seçiminde sektör, dönem ve hedef kitle gibi kriterler göz önünde bulundurularak doğru zamanda doğru kitleye doğru faaliyet ile ulaşılması gerekmektedir.

Sonuç olarak, perakende sektöründe faaliyet gösteren şirketlerin yaşanan bu karmaşık ve zor geçiş döneminde rekabet avantajı elde etmeleri ve orta vadede pazarda güçlü bir konuma sahip olmaları için iki önemli stratejik hamlenin planlanmasına ve uygulanmasına önem ve öncelik vermeleri gerekmektedir. Bu hamleler sırasıyla, müşteri ilişkileri yönetiminden sosyal ilişkiler yönetimine geçiş ve sosyal motivasyon bazlı konumlandırmadır.

Yukarıda bahsedilen stratejik hamleleri en hızlı ve verimli şekilde planlayan ve aynı zamanda uygulayan şirketler kazananlar listesinde olacaklardır.

LINKEDIN
TWITTER
GOOGLE
https://edinguclusozer.com/perakende-sektorunde-stratejik-yorunge-senkronizasyonu/
FACEBOOK

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir